自有施工队伍建设的探索：隧道施工劳务小包

　　在重庆交通建设（集团）有限责任公司隧道工程分公司，专攻隧道机械化施工，具有机械化程度高、专业技术精、攻坚能力强等特点，近年来隧道分公司承接的城开高速通车，圆满完成施工任务，在建的奉建高速小营特长隧道、巫云开高速朝阳特长隧道都采用了劳务小包模式，部分产业工人自有化，通过对三个项目的进度、质量、成本、安全开展分析和总结，有利于公司对劳务分包模式进行比选，在选择项目管理团队时有所侧重，确保项目运行正常，为公司创造更多的利润。

　　有效规避用工风险。隧道工程一般是本标段、甚至全线的控制性工程，按要求由承包人自行组织该类主体工程的施工，严禁转包和违法分包。我国对高速公路项目的用工形式已规范化，但隧道施工中大量使用包工队、大包大揽的分包模式仍存在极大风险。掌握施工的主动权。随着公司的发展，隧道项目越来越多，而与公司长期协作的施工队伍已无法满足施工需要，造成施工中采用大包队伍，大包队伍受利益驱使，常偷工减料，违章作业，安全文明施工极差，导致安全、质量失控，企业利益和名誉受损。而采用劳务小包模式组织隧道施工能有效掌握施工的主动权 , 培养出一批优秀的施工管理人员。

　　提升项目利润空间。采用劳务小包模式组织隧道施工，从劳务组织、材料使用及机械调度等各方面加强了施工成本的管理与控制，是施工过程中开源节流、控制成本的有效方法，能有效拓展施工利润空间，具有明显的经济和社会效益。

　　劳务分包目前存在小包、大包两种模式，什么是小包？在隧道公司的管理实践中，小包是劳务小包，隧道施工设备、主要材料、临建设施均由项目经理部提供，根据协作队伍的施工经验和实力，组建开挖、二衬班组，劳务班组按工序工程量进行工程计量，计量的劳务工程款包括工资、辅助材料费及部分小型机具费，实践中有开挖、二衬分开和合拢两种方式。

　　承包模式。隧道分公司在建隧道项目 5 个，劳务小包模式在城开B2 项目取得了较好的效果，进度、质量、安全均可控，在业主单位要求提前工期的情况下，由于前期组织有序，项目良性运转，仅增加了少量设备就完成了提前交工的任务，为集团公司树立了特长隧道施工的品牌，取得了很好的社会效益。

　　在隧道施工组织管理上，按工序需组建开挖班组、支护班组、二衬班组、出碴班组及钢筋加工班组、拌合站班组，并在各劳务班组中设置调度联络人。通过设置调度联络人避免工序间协作不畅，缩短工序衔接时间，加强了班组配合，使人员和设备效率得到充分发挥。管理制度及管理措施。

　　一是劳务班组人员管理。劳务班组进场人员，要求在入场一日内到经理部登记、照相、复印身份证，综合建立人员档案，办理工伤保险，为进场劳务人员办理工资卡。劳务人员离场前须与劳务班组长或调度联络人一起到经理部办理离场手续。隧道施工工区管理人员定期核实各劳务班组在场人员、作业人员数量，并将各劳务班组人员每天出勤情况记入施工日志，及时掌握劳务人员动态和信息，避免发放劳务工资时出现漏发或多发。提高工人的福利，会提高工人的幸福感，在施工时可提高工作效率。

　　二是材料管理。钢材、水泥、地材及外掺剂由物设部按工程部提供的物资需求计划采购供应，进场时由物资部收料员与隧道工区材料

　　员共同验收。辅助材料由劳务班组申报计划，隧道工区核定后由物设部定点询价采购，以降低辅助材料采购成本，同时防止劳务班组以采购辅助材料的名义套取现金。隧道工区建立了材料消耗核算机制，每周对材料消耗进行核算。对材料的管理要经过有关部门审核，任何部门不得以个人的名义采购材料。

　　三是机械设备管理。机械设备依据施工工艺购置了主要机械设备，短期使用的机械设备以租赁为主。设备使用管理方面，聘用了一批操作熟练、责任心强的机械操作手和修理工。组织定期检查维修，不带“病”运转。隧道施工是 24h 连续作业 , 要求机械设备达到人闲机不停，以保证正常连续施工 ; 同时按月由隧道工区对机械操作手进行考核评价，对考核优秀的操作手予以奖励 ; 对连续两次考核不合格的操作手予以辞退。在空压机的管理上，将空压机的用电量与施工进度结合起来考核，以节约用电。施工中使用的设备大多是大功率设备，对用电量的需求量很大，因此要节约用电，既节省资源，又降低成本，做到经济效益和社会效益的统一。

　　四是安全质量管理。在隧道施工现场安装监控定位系统，所有进洞人员佩戴装有定位芯片的安全帽，出入洞人员姓名及时间等信息及时储存在系统中 ; 同时经理部建立健全安全制度和应急机制，定期对施工班组劳务进行全员隧道施工安全专项培训和应急演练，提高劳务人员安全意识。在质量管理方面，劳务班组人员严格按照现场技术人员的安全、技术交底进行施工。因劳务人员自作主张、不服从管理而造成质量问题的，由劳务班组返工并承担损失 ; 对因隧道工区技术支持不到位造成的返工可按完成数量正常对劳务班组进行计量。

　　五是费用结算及支付。每月定期组织对各劳务班组进行工程量计量，并对当月消耗材料分析节超，因劳务班组原因造成的材料超耗，劳务班组按一定比例承担超耗材料费用。在支付劳务班组人员工资时，实行分配权和支付权的相对分离，由劳务班组制订劳务人员工资表，经劳务人员签字确认后在隧道工区现场公示，公示无争议后由财务部将工资直接汇入各劳务人员工资卡中。

　　目前奉建高速 09 工区，在资金困难、材料紧张的情况下，依然保持了隧道工区施工井然有序，工程质量、安全、进度始终处于可控状态。

　　项目管理意图全面落实。采用劳务小包模式组织隧道施工减少了利益分配环节，政令畅通，管理链条缩短。用现场管理人员的话说，即“管理主动权在工区管理层，出现的问题通过沟通和协调能及时解决”。

　　施工进度显著提高。在城开高速城开特长隧道施工推行小包模式，隧道工区单洞最高月成洞达 220m，直到目前月成洞平均值达 120m，较以往隧道施工成洞进度提高明显，并最终使城开隧道提前 9 个月实现双幅贯通，确保了业主目标的实现。

　　安全质量全面受控。奉建高速小营隧道开挖作业中光爆效果较以往隧道施工有所改善，喷锚加固有序可控，衬砌质量显著提高。隧道的通风、排水及文明施工成效显著，业主组织的大型检查、交通部智慧工地、平安工地检查、混凝土超耗控制等现场会均指定小营隧道工区举办。

　　项目成本控制受益。采用劳务小包模式组织隧道施工对降低项目成本优势明显：（1）直接降低了承包成本 3%~5%。（2）简化了管理流程，减少了费用开支项目，费用结算更加简单和明了，真正实现了项目工区管理层和作业层的分离。（3）因进度加快和强化管理，单位成洞米可变成本大幅下降。（4）按周进行隧道成本核算，了解材料销耗、设备运作效能、用工效率及利润率，发现管理漏洞及时处理，避免效益流失。

　　对项目主要管理人、技术人员的要求高。小包模式是我国社会经济和科技发展的体现，其在带来巨大利益的同时也存在一些劣势，这些劣势是不能忽略的。首先，对项目主要管理人，特别是项目经理的综合素质要求高；其次，小包对技术人员的专业素养有着极高的要求。近年来，虽然我公司在小包模式的发展方面取得了一些成就，但和企业发展需要还存在很大的差距。小包模式管得细，需要大量经验丰富的施工员、安全员、总工、生产经理，管理人员对工人开展大量的安全技术交底、技能培训，把农民工培养成有组织、有纪律、懂技术的产业工人，管理压力大。

　　对设备的应用能力欠缺。小包施工中需借助大量设备作为支持，目前为控制质量与成本，我公司湿喷机械手均为项目经理部管理，但是在人员招聘、设备保养、维修方面存在巨大的人才缺口，现在操作手属于供方市场，技术精湛的机手供不应求，水平差的机手造成设备、材料的巨大浪费。

　　对资金的需求巨大。前期临建、设备采购，需要项目经理部经过精心的准备，按照施工进度及时配备设备、人员，保障主要材料供应及时，需要一大批资金支持，民工工资必须按时发放。按照目前集团公司管理制度，需要项目部提前筹划，充分预判，提前启动各种优选审批，才能用好动员预付款实现资金的良性循环。

　　劳务班组的培养。劳务班组的培养需要时间、过程 , 培养长久的合作劳务班组能保证项目决策的顺利实施 , 后期施工中尽量使用以前合作过的班组或是较为了解项目部管理模式的队伍进行施工，减少磨合期时间，提高效率。提高劳务班组的工作效率，在保证质量的前提下努力做到效率的最大化。目前项目有些劳务班组频繁换人，导致磨合期变长，进度滞后，质量不可控。

　　工程项目从大包到小包，从小包到自有工人，是劳动力水平发展的需要，也是企业提升核心竞争力的需要，充分结合现有就业市场实际，分步、灵活地吸收产业工人，承认他们建设者的地位，让其更好地为集团发展创造更多的活力，促进企业在市场竞争中脱颖而出，取得改革的先发优势。返回搜狐，查看更多拼接九游会网站登录自攻螺纹带孔销轴大齿轮安全监控系统图出碴起升机构过筛率法面模数